長く繁栄する同族企業の条件

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優れた同族企業の〈智恵〉と〈仕組み〉とは何か――
長く繁栄する同族企業の条件

西川盛朗(ヨコハマコンサルティング会長)

同族企業の「脆（もろ）さ」と「強さ」を、日米欧20社以上の事例をあげながら、同族企業が永続的に繁栄するにはどのようなルールと仕組みが必要なのか、その条件と仕組づくりを明快に解き明かす書。

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著者紹介

: 西川盛朗(ヨコハマコンサルティング会長)

同族企業の持続的発展を支援するファミリービジネスコンサルタント。１２０年以上成長を続ける同族企業ジョンソン社の日本法人社長、会長、本社役員を長く務め、同グループの企業理念「This We Believe」の策定と浸透活動に深くかかわった経験をもとに、同族企業が永続繁栄するための仕組みづくりを指導している。

ヨコハマコンサルティング㈱代表取締役会長、日本ファミリービジネスアドバイザー協会理事長。日本ファミリービジネス学会理事、その他、多くの企業の社外取締役、アドバイザー、顧問も務めている。 ...西川盛朗について

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目次・まえがき

本書の概要

発行：2012年10月22日　　形態：Ａ５判 (15cm×21cm）本文380ページ

●日本は創業１００年を超える企業が５万社以上もある、世界に誇る長寿企業大国。その多くが同族企業であり、長期的に発展している同族企業は、経営や継承のやり方、家族のガバナンスに長年培ってきた智恵と仕組みをもっている。

●本書は、アメリカで120年以上繁栄を続ける同族企業ジョンソン社日本法人の社長、会長を長く務めた著者が、経営実務家として、同族企業の「脆さ（もろ）」と「強さ」を踏まえて同族企業が持続的に成長する仕組みを、日米欧20社以上の最新事例及びドロ臭い事例をあげながら、明快に提示する経営書。

第１章　なぜ同族企業に長寿企業が多いのか
日本は長寿企業大国／同族企業に対する悪いイメージ／企業の目的が変わってきた／優れた同族企業の強さとは／持続的経営─伊那食品工業の場合／持続的経営に最適な経営形態／ファミリービジネスは３本柱で立つ／同族企業の大きな課題

第２章　同族企業の脆さ
「情」と「理」のバランスが大切／同族企業の「脆さ」の理由

（脆さの事例１）林原
かつて地方企業の雄と評された林原／林原が歩んだ歴史／１９歳で４代目社長に就任／林原健社長の言動から見えてくること／同族企業のメリットとデメリット
（脆さの事例２）グッチ　　
グッチブランドの誕生／創業者グッチォと６人の子ども／グッチの家訓／野心あふれる妻／株を分けるリスク／ファミリーメンバーの教育が必要
（脆さの事例３）西武鉄道
西武王国の崩壊／偉大な創業者
（脆さの事例４）ハワードジョンソンＶＳマリオット
財務資産を継承したハワードジョンソン／理念を継承したマリオット／事業承継と理念

第３章　同族企業の強さ
成功している同族企業の５つの特長

①ファミリーの規律と教育（事例１）Ｊ・Ｍ・フーバー
ファミリーガバナンスを公表しているフーバー社／原則を頑なに守るフーバーファミリー
①ファミリーの規律と教育（事例２）カーギル
非上場で世界一の売上を誇る同族企業／カーギルのファミリーガバナンス／企業が繁栄を続ける４つの原則
②長期的視野（事例１）竹中工務店
継続への強い意志／中興の祖を生み出す条件
②長期的視野（事例２）ボッシュ
世界最大の自動車部品メーカー
③地域密着（事例１）吉字屋本店
地域の人々の生活を支援
③地域密着（事例２）ウェグマンズ
地域に根付いた経営
④社員満足度（事例１）ウェグマンズ
最も働きがいのある会社
④社員満足度（事例２）ジャン・ピエール・ムエックス
世界最高峰のワインをつくるファミリー
⑤変化への対応（事例１）金剛組
千年企業の強み
⑤変化への対応（事例３）月桂冠
家業の存続に影響を与えない範囲で思い切った事業展開

第４章　同族経営と「企業理念」
同族経営は企業理念が継承されやすい／なぜ企業理念が必要か／何のために会社を経営するのか

企業理念が会社の危機を救った（事例）ジョンソン＆ジョンソン
タイレノール事件にどう対応したか／企業理念と道徳
道徳性の高い企業理念（事例１）マスヤグループ
一番大切なものは企業理念
道徳性の高い企業理念（事例２）ケロッグ
企業のグローバル化と理念
企業理念は４つの層で考える／経営目的と経営方針／社員の帰属意識と忠誠心

第５章　企業理念を再確立する
変わるものと変わらないもの
１．世代間や時代の価値観が違う場合の「理念の再確立」
事業承継が再確立のチャンス／次世代が理念を再確立する意味
企業理念の再確立（事例１）ナソニック中村邦夫氏の経営改革
創業者と同行二人／パナソニックの経営理念
２．グローバル化をはかる場合の「理念の再確立」
地域がもっている価値観が違う
企業理念の再確立（事例２）コマツ坂根正弘氏の経営改革
世界中の社員をひっぱっていくために必要なもの／「悪いニュース」は「良いニュース」／コマツの行動基準
企業理念の再確立（事例３）ネスレ
遠回りが一番の近道

第６章　長く繁栄する「同族企業の条件10箇条」
持続的に発展するための仕組み
（10箇条その１）想いを行動に導き、信頼を培う
（10箇条その２）アクセルとブレーキを備える
（10箇条その３）次世代を強くする。遺すべきは金でなく智恵と仕組みである
（10箇条その４）コアからいつも発信する
（10箇条その５）変化をリードし新事業に挑戦する
（10箇条その６）Ｍ＆Ａは必ず成功させる
（10箇条その７）世界をビジネスチャンスにする
（10箇条その８）今日の勝利を明日の成功に結ぶプランニング精度を上げる
（10箇条その９）ケチケチ運営と思い切った投資
（10箇条その10）存続させる強い執念と慎み深さ

第７章　１２０年以上発展を続ける同族企業ジョンソンに学ぶ
ジョンソン社の概要／ジョンソングループ企業／ジョンソン社のユニークな特長／株式を公開しない理由／同族企業ジョンソン社のガバナンス／ジョンソンのファミリーガバナンス／社員から見たジョンソン社／ジョンソンの発展を支えている企業理念／ジョンソングループ企業での実践例／Ｓ・Ｃ・ジョンソン社／ジョンソンディバーシー社／ジョンソンアウトドア社／ジョンソンフィナンシャルグループ

まえがき

１０年前に創業９０周年を迎えた会社数は２５７３社、そして今年１００周年を迎えた会社数が１８５４社、たった１０年で日本の伝統ある会社、つまり近代日本を築く担い手であった会社が７１９社も消滅してしまった。その率、実に３０％である。

　これまで日本は世界に冠たる長寿企業大国であることを誇りにしてきたが、いったい何が起きたのか。このほとんどが同族企業（ファミリービジネス）である。

　日本ではこの１０数年、同族企業の不祥事件がたびたびマスコミに取り上げられ、同族企業の脆さばかりがクローズアップされてきたせいで、同族企業に対するイメージがすこぶる悪い。

　問題は、同族企業のオーナー、経営者、幹部、そして社員までが、自らの企業形態に誇りをもてなくなっていることだ。
　その証左に、わたしが講演会で「同族経営は誇りうる事業形態である」ことについて話すと、「西川さんのおっしゃることはわかるが、わたしは今まで同族会社であることをなるだけ表面に出さないようにしてきた」とおっしゃるオーナー経営者が参加者の中に必ずおられる。

　わたしは、１２５年以上グローバルに発展を続けている同族企業ジョンソン社で、非ファミリーの経営者として長年その企業の成長にかかわってきた。その経験から、ファミリー（創業家）によって長く維持されてきた理念や価値観に守られながら仕事をすることの優位性を身をもって理解している。

　とくにバブル崩壊後の厳しい市場環境のもと、多くの企業が疲弊し縮小していったなかで、幸いにも、わたしが社長を務めた会社が継続的に成長できたのは、ひとえに同族企業（ファミリービジネス）の強みを発揮したからにほかならない。

　しかしその後、ファミリービジネスコンサルタントとして、さまざまな同族企業（ファミリービジネス）を見てきて気がついたことは、存続できなくなった同族企業の多くは、同じ失敗で破綻していることである。

　同族企業は一般企業と異なって、「経営」と「株主」、それに「ファミリー（創業家）」という要素が加わることにより、より複雑な経営とガバナンス（統治）が求められる。ただし、この一見難しそうな三者の関係が適切なバランスを保って、おのおのが役割を果たせば、同族経営の永続性あるいは成長性がぐっと上がることがわかってきている。

　つまり、やり方次第で、同族企業は一般企業に比べて、持続的に発展することがより可能な経営形態なのである。
　ただし、同族企業も成功するにはルールがあり、仕組みも必要である。誰もが認める強い企業であっても、ある日突然「弱くなってしまう」脆さをもっているのが同族企業であり、その一方で、その脆さの理由を克服し、強さを発揮する仕組みを取り入れれば長く生き残り、繁栄を続けられるのも同族企業の特色である。

　本書は、同族企業のオーナー社長と幹部が自信をもって持続的経営を推進できるように、同族企業の「脆さ」を克服し、同族企業の「強さ」を最大化する仕組みづくりを提示したい。

　元来、日本は世界に誇る長寿企業大国であり、優れた同族企業が長年培ってきたノウハウや智恵をもっている。しかし今までそれらを外部に説明する必要がなかったことと、さらに日本特有の文化の影響もあって、そのすべては明らかにされていない。したがって本書では、知り得るかぎりの日本および欧米それぞれのノウハウ・智恵をハイブリッドな形で（融合した形）で提案したいと思う。

　そのためにまず、同族企業の「脆さ」と「強さ」について、日本と欧米企業の例をあげて整理してみた。そのうえで、どんな仕組みが勝ち続ける同族企業に必要なのか、その方法と条件をあげた。さらに事例研究として、ジョンソン社がなぜ１２０年以上発展を続けてこられたのか、その要諦を述べたい。

　なお、本書で取り上げる「同族企業」の定義とは、次のとおりである。
　「ある特定のファミリー（創業家）が会社の所有（株式）および経営のいずれか、または双方を実質的に支配しているか、会社の経営方針に大きな影響力をもつなどの企業」である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ※　
　ところで、日本では同族企業（ファミリービジネス）の研究がつい最近始まったばかりである。欧米に比べて遅くなった理由は、先に述べた日本文化の影響があるが、ようやく２００８年９月に、日本ファミリービジネス学会が初めて設立され研究がスタートした。

　このような状況なので、日本にはファミリービジネスを総合的にアドバイスできる専門家が今のところほとんどいない。
　わたし自身、数多くの同族企業に助言してきた経験から、同族企業は各社ともおのおの事情が異なり、それぞれにカスタムメイドの助言や提案が必要と痛感している。つまり、一人のアドバイザーがカバーできる企業数は限られることがわかってきた。

　これが本書をまとめるきっかけとなったのと同時に、このことが理由で、この秋に「日本ファミリービジネスアドバイザー協会」を設立することになった。
　「日本ファミリービジネスアドバイザー協会」は、日本で初めてのファミリービジネスアドバイザーの養成と交流をめざす非営利団体である。

　この設立の背景には、同族企業のオーナー経営者から、信頼できるアドバイザーであれば、ぜひ助言を受けたいというご要望が多く寄せられたことが一つ。もう一つは、税理士や中小企業診断士、弁護士、金融関係者などがクライアントである企業オーナーから幅広い助言を求められ、そういう方々のあいだで専門分野を活かしてさらに付加価値を高めたいという意識が急速に高まっていること。さらに、団塊の世代の経営者が多く引退する時期を迎えて、そういう方々の経験や智恵を同族企業への助言という形で活かす方法がないかというご相談を多く受けていることなどがある。

　つまり、「日本ファミリービジネスアドバイザー協会」が企業オーナーサイドとアドバイザーサイドの橋渡しの役割を担うことによって、日本の同族企業の発展に役立てようという狙いである。

　いずれにせよ、わたしは今後、日本ファミリービジネスアドバイザー協会の理事長として、意欲をもって長期的発展を目指す同族企業の「仕組み」構築のお役に立ちたいと考えている。
　本書はそのような意欲ある方々に、より優れた企業に向けて取り組むきっかけになってくれれば幸いである。
　　　　2012年10月吉日

ヨコハマコンサルティング㈱代表取締役会長
日本ファミリービジネスアドバイザー協会理事長
西川盛朗

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