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第19回 「トップの急死、その時の行動で、生き残りが決まる!?」

第19回 「トップの急死、その時の行動で、生き残りが決まる!?」

今回はあえて、予告と異なり、緊急な課題:危機管理について書かせていただくことにしました。

前回の第18回「良い企業は「ファミリー」と「公私混同」がキーワード!?」 内で、アメリカ視察レポートの続きとして

■ポイント2 「何をがんばるのか?」

■ポイント3 「環境とは、仕事場+雰囲気」

とご案内させていただきましたが、何卒ご理解ご了承ください。

予告内容については、次回以降に投稿させていただきたいと思います。

 
 

一代で、下層民の子から天皇の代わりに政治を行う、関白にまで上り詰めた豊臣秀吉は、自らの死期を察し、跡継ぎに不安を抱え、徳川家康に、跡継ぎ秀頼の後見人を依頼したり五大老に6歳の秀頼に忠誠を誓うように誓書を出せたりしていたそうです。

その後どうなったかは、歴史の通りです。

ここまでではなくとも経営者は、跡継ぎをどうするか?

自らの、万が一のときにどうするか?

これがミスター牛丼こと吉野家の安部修仁会長は後継者育成には、10年10億円かかると言われてます。

それだけ、難しいということでしょうか?

最近のトップの急死を見ると農機大手、クボタの会長兼社長 益本康男氏。67歳で、出張先の浴室で倒れる。大阪証券取引所(現大阪取引所)の巽悟朗社長は、68歳、腸閉塞(へいそく)で急死。「お笑い」の吉本興業では創業家の林裕章会長が、62歳で、急死。「餃子の王将」を展開する王将フードサービスの大東隆行社長は72歳でいきなり、出社時に射殺されるという悲しいニュースは耳に新しいところです。

もしもの時に、混乱しない準備をしておくというのは実はものすごく重要なようです。

豊臣秀吉の場合もはじめトップの死去ののち、後継したのは、すべて、NO.2だった人。

つまり、うまくいくのも、うまくいかないのもNO.2をちゃんと育てることが出来たかどうかのようです。

経営者はNO.2をいかに育てておくか?これは、すごく重要である意味、自分の仕事のあり方を変えるチャンスでもありそうです。

では、NO.2が育つ、真の経営者になるにはどうすると良いか?

経営者は、カリスマ性も細かさ、有能さ、緻密さのどれもいらない。

人に任かした後、経営者に残る重要なものは

1)「何をしなければならないか」

2)「この企業にとって正しいことは何か」と自問自答

3)アクション・プランをきちんと策定

4)意思決定に対して責任を全う

5)コミュニケーションへの責任を全う

6)問題ではなくチャンスに焦点を当てる

7)会議を生産的に進行させる

8)「私」ではなく「我々」として、発言したり考えたりする

そして、NO.2を育てるためにも「任せる」を覚えないといけないそうです。


何を任せるかというと

1)必要のない仕事をやめる判断

2)任せるために、自分しかできない仕事に集中する

3)生産性の意味を考える

4)労働者をマネジメントのパートナーにする

5)継続して学習する

6)他人に教える

だそうです。

肝に銘じながら、日々進みたいものです。

 

側近学は、人としてのフォロワーシップはもちろん人として考えておいた方が良いことを再度考える。

これをトップ、NO.2がしっかりと考えられている組織はものすごく盤石な土台ができあがるようです。

 

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経営コラムニスト紹介

ビジネスミート代表 野田宜成氏

継続経営コンサルタント/ビジネスミート代表 野田宜成氏

事業を永続させるには、社長が我社の守るべきもの、変えていくべきのものを明確にし、手を打ち続けることが重要と主唱する継続経営コンサルタント。

神奈川大学卒業後、日産車体に入社。エンジニアとしてプロジェクトの第一線で継続した品質向上、生産効率の改善に従事。その後、大手経営コンサルタント会社に転身し、不易流行を元とし、改善と継続を経営指導に 導入。メーカー、サービス、物販店、通販会社などの売上向上の指導で辣腕を奮う。

独立後も継続経営をテーマに経営指導を実践。今までに7000人以上の経営者と会い、500社以上の企業を指導。短期的な視点だけの数字にとらわれず、常に売上を向上させ、事業を継続させる仕組みを指導する。また、成熟した日本市場を背景に、経営者のアンテナ代わりとなり、中国、シンガポール、タイ、ミャンマーなどアジア新興地域、英国、米国などの先進国にも積極的に足を運び オーナー経営に役立つ経営情報を取集。豊富な実務経験とその行動力から生まれる新しい視点は全国の社長から定評を博す。愛知県出身、1966年生まれ。

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