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本

社長にしかできない幹部・役員人事の決め方

社長が判断すべき重要人事

　日本で最も人事に精通した著者が、社長にしかできない〈幹部・役員人事の決め方〉と〈幹部の採用・教育〉について、多くの事例をあげながら解説。どの会社でも起りうる人事の問題に対し、社長としての判断の基準を明快に提示する《オーナー社長必読の書》。

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本の概要

ISBN: 机上版 978-4-89101-253-3
皮革版 978-4-89101-254-0

著者紹介

東川鷹年 (ひがしかわたかとし)「自創経営」の創始者

　学校卒業後、松下電器を経て、当時社員53人の典型的な中小オーナー企業だった西尾レントール(株)に入社。以来33年間、公認会計士でもあった創業者・西尾晃氏のもとで、一貫して人事を担当し、苦心のすえ15年かかって人事育成・教育システム(自創システム)をつくり、同社を連結売上550億、社員1200人、大証一部上場(現在、東証プライム)の優良企業に成長させる。
　同社の常務取締役、顧問を退任後は、自創システム導入の実務家として精力的に活動し、これまで500社に導入、各社の成長に大きく貢献している。2022年逝去。

《著書》
『ニシオ式躍進経営の研究』（明日香出版社）
『ＳＭＡＰランクアップノート』（脳力開発センター）
『社員がワクワクして仕事をする仕組み』（日本経営合理化協会出版局）
『社長が判断すべき重要人事』（日本経営合理化協会出版局）

目次・まえがき

本書の概要

　発行：2009年5月20日　形態：Ａ５判（15ｃmX21ｃm）本文474ページ

●日本で最も人事に精通した著者が、オーナー社長の本音と不安を踏まえた上で〈部長以上の人事の決め方〉と〈幹部の育て方〉をさまざまな事例をあげて、わかりやすく説き明かす。

●「成果の出せない幹部の処遇と交替のやり方」「社長にしか決められない後継者の扱い」「名義だけの親族」「世代交代すべき古参幹部」「問題を起こした幹部の処遇」……どの会社にも起こりうる人事の問題について、社長としての判断基準を明確に示す。

●重要人事を円滑にするための〈控えの人材〉をどう揃えるか。業績に直結した〈採用〉〈教育〉〈昇格〉〈昇進〉のやり方のノウハウを解説する、他に類のない〈オーナー社長必読の書〉。

社長が抱える人事の悩み
人事を場当たりでやっていないか
大手企業から人を入れてみたものの
社長の指示が幹部に伝わらない
会社の四つの成長段階によって重要人事は違ってくる
ヒトに関する１０年後のありたい姿をもっているか
苦しいときにこそ計画が必要
社長の重要人事とは何か
まずラインに縦ぐしをしっかり刺す
ヒトは長期戦略で考えなければ追いつかない
第1ステージの社長は一人二役
暗雲は取り払わなければならない
外人部隊では会社は強くなれない
風土が違う血は交わらない
形だけを取り入れてもダメ
人に対する愛情が不可欠
最後の最後にわかること

第2章　会社を強くする重要人事【幹部社員編】

組織のマンネリ化を打破する
部門間の壁をこわす
社長は社員の脅しに負けてはいけない
権威を張る人は人を活かすことができない
会社の成長のために必要な「幹部の入れ替え」
恩を忘れない
バランスシートが読めない役員
子会社は訓練の場
抜擢人事

第3章　会社と社員を守るための重要人事【幹部社員編】

器の大きさを見ることが大事
ストレスで潰される幹部
叱られ上手な人が伸びる人
社員の「飲む・打つ・買う」
泣いて馬謖を斬る
社長の大岡裁きが大事
本人が良くなるように
冷たい辞令はダメ
「人」と「仕事」を分けて考える
ピーターの法則と重要人事

第4章　オーナー企業の重要人事【親族編】

感情論と商法をごちゃまぜにしない
社長はある段階で頭を切り替えなければならない
オーナー社長の奥さん
奥さんが業績に関わる重要な仕事をしている場合
奥さんに引いてもらうときのポイント
親族であっても任に堪えない人
名前だけで働いていない親族
後がない人は自ら引けない
幹部に危機感がない理由
代替わりは難事業
代替わりのための社内整備
ご子息が会社に入った後の重要人事

第5章　役員の条件

役員の決め方
役員の条件(1)　「誰もが認める人であるか」
役員の条件(2)　「不採算事業からうまく撤退できるか」
役員の条件(3)　「社長の考えをブレークダウンできるか」
役員の条件(4)　「会社全体を見ることができるか」
役員の条件(5)　「将来の展望をもっているか」
役員の条件(6)　「人望と品格」
人物鑑定法その(1)　太公望呂尚
人物鑑定法その(2)　諸葛亮孔明

第6章　オーナー企業の役員の心得

オーナー社長の心情
創業者は負けず嫌い
社長に心服随従する
イエスマンではダメ
社長の行動パターンを読む
あうんの呼吸
最後はオーナーが好きか嫌いか
心が通じるとき
個人的な自己実現を会社に持ち込まない
入ってはいけない領域
社長の思いを実現するナンバー２の存在
分身とナンバー２の違い

第7章　人を育てる土壌づくり

重要人事をするための控えの人材をどう育てるか
試行錯誤のすえ完成した自創経営
人を育てる土壌づくり
訓練(1)　自分の考えを書く
訓練(2)　「キ・ム・タ・ガ」と「キ・メ・テ」
訓練(3)　報・連・相の徹底（その１）一声運動
訓練(4)　報・連・相の徹底（その２）業務メモ
訓練(5)　課題を与えて繰り返し考えさせる
訓練(6)　ブレークダウン

第8章　中途採用の上手なやり方

採用の基本
中途採用で失敗する理由
挑戦社員制度
挑戦社員採用までの流れ
年俸の決定と見直し時期
参与制度
参与制度の運用のやり方

第9章　新卒採用と教育のやり方

新卒採用の社員はどこが違うか
本気で社員を育てる気持ちがあるか
新卒採用は社長と担当者の思いしだい
新卒採用するには準備が必要
「ホワイトペーパー」の仕組み
職場適応テスト「ＤＰＩテスト」
(1)内定者研修
(2)新入社員研修
(3)ＯＪＴ研修
(4)フォロー研修
(5)釜飯（同期）研修

第10章　昇格・昇進の決め方

重要人事をする上で大事なこと
「役職」をはずしても給料が下がらない仕組み
昇格の基準
人事に関する六つの要件
3・5・7等級への昇格試験は厳格に
部長以上の幹部に必要な戦略発想とは
あえて不合格にする場合もある
人事を柔軟にしなければ時代の変化に追いつかない

まえがき

　本書は、社長にしか判断できない部長以上の重要人事について、いろんな側面から述べたものである。

　いま日本経済はバブル崩壊以来の試練の真っ只中にあって、思うように業績が上がらず困っておられる社長が多い。

　こと人については、社内の幹部に危機感が感じられない。社長が指示しても幹部が動かない。自分で考えようとしない。そのために世の中の変化に応じた対応ができない。したがって業績に結びつく成果が出ない。

　それと同時に、いま多くの中小オーナー企業で世代交代がおこなわれていて、息子を後継者として会社に入れたものの息子に何をどう任せればいいのか、あるいは代替わりするにあたって、名義だけの役員として名を連ねる親族をどうするか、そして社長職を退くにあたって自分についてきてくれた古参の幹部役員の処遇をどうするかなど、こと人に関する問題は尽きず、社長一人が悩んでおられるのである。

　実際にいろんな会社を訪ねるとわかるが、成果を出せない幹部に対してなんら手を打ってこなかったために、働かない幹部が社内に暗雲としてたれこめていて、会社全体が閉塞感に包まれているところが多い。

　その結果、組織のマンネリ化が進み、若い社員は不満をつのらせ、ヤル気を失うという悪循環に陥っているのである。

　そうなった大きな原因は、まず社長が人事に関して10年先を睨んで具体的な手を打ってこなかったこと、また手を打ったとしても場当たり的で根本的な解決に至っていないこと、そして、会社として良い人を採用する仕組みと人を育てる仕組みをもっていないことによる。

　とにかく、やってしまった人事に対していい悪いを評論することは誰でもできる。

　問題は、社長が部長以上の重要人事をする上で、会社の状況を見ながらどういう手を打っていくべきか、さらに成果を出せる人を幹部に登用し成果を出せない幹部は交代するというルールを全社員に公平な仕組みとしてどうつくりあげるか、そして将来幹部として活躍してくれる人をどのように採用し育てるかということである。

　その難しい課題に対して、　私は30数年取り組むことになったが、本書では第１章から第４章で、なかなか表面には出ない中小オーナー企業の人事の問題をさまざまな事例をあげながら、社長としての判断の基準を示した。

　その上で、第５章、第６章で、役員となる人の条件と心得を述べ、第７章以降で重要人事をするための控えの人材をどう採用しどう育てるか、あるいは業績に結びつく昇格と昇進の仕組みをどうつくるかの具体的な方法論を解説した。

　いずれにせよ、大事なことは時代がどう移り変ろうとも、経営は「人こそすべて、人が企業、人は心なり、心こそ大切」である。

　とくに今のような厳しい状況のもとでは、経営者と社員が一枚岩となって力を合わせて知恵を絞り、大企業に負けない、したたかな経営をやっていかなければ生き残れない。

　本書がそのための組織づくりに少しでもお役に立てれば幸いである。

2009年4月吉日

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　東川　鷹年

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