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第165回 『計画→実行→評価のサイクル』

第165回 『計画→実行→評価のサイクル』

 
マネジメント能力をあえて分類すると、
仕事に対するマネジメントと、人に対するマネジメントの2つからなる。
 
このうち、仕事に対するマネジメントの根本は、
「Plan→Do→Check」、つまり「計画→実行→評価」のサイクルを回す能力であるが、
それぞれについて、詳しく説明していこう。
 
(1)計画
たとえば、「今期の売上を100億、利益目標を3億円とする」として、
そのために人材をいかに配置し、資金は幾ら投入するか、
販売促進はどうする、品揃えは……といったように、計画立案することである。
 
(2)実行
文字通り、計画を実行に移すわけだが、
「自分でやる部分」と「部下にやらせる部分」、「一緒にやる部分」を
明確に区分することがポイントとなる。
 
(3)評価
おおかたの管理職、あるいは経営者にしても、「計画→実行」までは無難にこなすが、
この最後の「評価」部分については、合格点をつけられないことが多い。
 
たとえば、売上目標を100億円に設定して、全社員が全力投球で頑張ったが、
90億円の売上にとどまったとしよう。この場合、
「10億円未達、達成率は90%でした」とったチェックだけで済ませてしまうことも多いが、
それでは評価をしたというには値しない。
 
多少言葉遊びになるが、「ヨ・マ・イ」を実行することによって、
正しい評価をすることができるようになる。
 
「ヨ」とは、「読み取り」の「ヨ」である。
目標と実績の差が大きい場合には、誤差が出た原因を読み取り、分析する必要がある。
そして、その差が「社内的理由」から出たのか、「社外的理由」によるものなのかも
ハッキリさせることが必要だ。
 
「マ」とは、「学ぶ」ことをいう。
人間でも会社でも、過去の失敗や経験から学ぶことによって、育ち伸びるものである。
 
「イ」とは、「活かす」「活用する」という意味だ。
たとえば、次の年の計画を立てる時には、前期の結果から学んだ点を活かす。
 
私の経験からいうと、計画の20%を過去を活かしたものにし、
残り80%は、現在と未来にポイントを置いて新しいことにチャレンジするぐらいが、
ほどよいバランスとなった。
 
そしてつけ加えれば、
後継者の育てたい、パートナーになってほしい、そういう人材を求めているときには、
「ヨ・マ・イ」の作業に部下を参画させるべきだ。
 
経営トップ、あるいは部長として一人でやる方が、
タイムリーに時間の無駄なくチェックできるが、
人材が育たないというマイナスも生じる。
 
多少の時間はかかっても、下の者を参画させることによって、人材を育成したい。
そういう人材が増えれば、チームパワーは倍加、会社に底力もついてくるというものだ。
 
 
 

バックナンバー

2018.05.11
第165回 『計画→実行→評価のサイクル』
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経営コラムニスト紹介

国際ビジネスブレイン代表取締役 新 将命氏

新 将命 (あたらし まさみ)氏
国際ビジネスブレイン 代表取締役

海外留学の経験なしで、MBA出身者がしのぎを削る外資系企業に挑戦。
卓越した実行力・実務能力とバイタリティで、抜群の実績を上げ頭角を現わし、
社長業はじめ数々の要職を歴任してきたグローバル経営時代の先駆者。

目先の業績ばかりが重視されがちな外資企業にあって、
“企業は人なり”を経営信条に中長期的な会社づくりを展開。
四半期毎の業績獲得はもちろん、永続繁栄のための基盤づくりに貢献する。

1936年東京生まれ。早大卒業後、シェル石油入社。
その後、米国コカ・コーラカンパニー・オブ・カリフォルニア、
ジョンソン・エンド・ジョンソン社長、
米国フォーチュン500でも著名なサラ・リー社の日本法人社長、米国総本社の副社長、
日本フィリップス代表取締役副社長、日本ホールマーク社長などを務める。

国内にても、堂々と多国籍企業と渡りあえる企業の育成を主眼とした経営指導機関
「国際ビジネスブレイン」を設立。
住友商事アドバイザリーボードメンバー、ファーストリテーリングアドバイザー、
健康コーポレーション取締役、グローバル・リンケージ取締役など、
大中小企業の取締役や社外重役等を歴任する。

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